El arte de enfocar los recursos de tu organización: Tres poderosas perspectivas para la gestión del portafolio

Curado por: Jorge Valdés Garciatorres, MDO, PMP

“La capacidad de formular la pregunta correcta es más de la mitad de la batalla para encontrar la respuesta (correcta).”
– Thomas J. Watson

En un reciente panel de expertos de Portfolio Management, surgieron preguntas clave sobre la implementación de enfoques de gestión de portafolios, desafíos organizacionales y estructuras óptimas. A continuación, amplío estas preguntas y respuestas desde mi perspectiva, con la intención de clarificar conceptos y compartir estrategias prácticas.

Participantes del Panel

• Héctor Pérez – Proyectum Guatemala
• Enrique Ledesma – Proyectum Ecuador
• Javier González – Proyectum Chile
• Moderador: Jorge Valdés Garciatorres – Proyectum México

Preguntas y Respuestas

1. ¿Cuál es el mayor reto del enfoque Lean versus el enfoque Tradicional?

El principal desafío está en la transformación cultural.

El enfoque Lean se centra en la entrega continua de valor, reducción de desperdicios y adaptabilidad, lo que requiere:

• Procesos descentralizados.
• Capacidad para adaptarse rápidamente a cambios.
• Mentalidad ágil y cultura de mejora continua.

Por otro lado, el enfoque Tradicional prioriza:

• Planificación detallada y ejecución estricta.
• Resistencia al cambio y procesos menos flexibles.

Conclusión:
El mayor reto está en transformar la cultura organizacional para aceptar la experimentación y la mejora continua, características fundamentales del enfoque Lean.

2. En el enfoque de Critical Chain, ¿cómo calculo las dimensiones de los buffers?

En Critical Chain Project Management (CCPM), los buffers se calculan para proteger el cronograma de un proyecto:

• Buffer de proyecto:
  • Suma el 50% del tiempo estimado total del camino crítico.
  • Este valor se añade como buffer al final del camino crítico.
• Buffers de alimentación:
  • Colocados en puntos donde tareas no críticas alimentan el camino crítico.
  • Su longitud se calcula como el 50% del tiempo total de las tareas alimentadoras.

Objetivo: Absorber retrasos y variaciones, asegurando la entrega del proyecto en el tiempo previsto.

3. ¿Se puede aplicar Lean Portfolio Management (LPM) en empresas que usan Scrum?

Sí, LPM es compatible con empresas que utilizan Scrum.

• LPM actúa a un nivel estratégico, alineando la estrategia organizacional con la ejecución y entrega de valor.
• Scrum opera a nivel de equipos, ejecutando proyectos específicos con agilidad.

Beneficio clave:
La combinación de LPM con Scrum permite optimizar la planificación estratégica y la gestión ágil, asegurando un flujo constante de valor.

4. ¿Cómo se integran Lean, Tradicional y Cadena Crítica en la Administración Pública?

En entornos de Administración Pública, estos enfoques pueden coexistir según las necesidades:

• Enfoque Tradicional:
  • Ideal para proyectos grandes y bien definidos, con planificación detallada.
• Enfoque Lean:
  • Recomendado para procesos de mejora continua y reducción de desperdicios, especialmente en servicios al ciudadano.
• Cadena Crítica:
  • Útil para proyectos con múltiples restricciones de recursos o ejecución simultánea.

Recomendación:
Adoptar un enfoque híbrido, evaluando la naturaleza del proyecto y la cultura organizacional para maximizar la efectividad.

5. ¿Quién debe liderar la gestión de portafolios?

El liderazgo estratégico recae en el CEO o Comité de Dirección, quienes establecen los objetivos estratégicos.

A nivel operativo, un Director de Portafolio o un Comité de Portafolio lidera la ejecución, asegurando la:

• Priorización de iniciativas.
• Asignación de recursos.
• Alineación con los objetivos estratégicos.

Clave: Este liderazgo debe tener autoridad para tomar decisiones que maximizan el valor de los proyectos.

6. ¿Cómo elegir el mecanismo de gestión de portafolios adecuado?

La elección depende de:

• Madurez organizacional: Empresas nuevas podrían iniciar con enfoques Tradicionales y evolucionar hacia Lean o Cadena Crítica.
• Nivel de agilidad: Organizaciones que requieren adaptabilidad optarán por enfoques Lean o Ágiles.
• Cultura organizacional: Es clave que el enfoque elegido sea compatible con la cultura y valores de la empresa.

7. ¿Cuál es el rol de la PMO, SMO y VDO en la gestión de portafolios?

• PMO (Project Management Office):
  • Establece estándares, supervisa la ejecución de proyectos y asegura la alineación táctica con la estrategia.
• SMO (Strategy Management Office):
  • Garantiza que los proyectos estén alineados con la estrategia organizacional.
• VDO (Value Delivery Office):
  • Asegura que los proyectos entreguen el valor esperado y promueve la mejora continua.

¿Necesitan coexistir?
No siempre es necesario tener las tres oficinas. En organizaciones pequeñas o con menos complejidad, una PMO puede cubrir funciones de SMO y VDO.

Alternativa:
Una estructura integrada, como una PMO estratégica, puede combinar los roles de estas oficinas en empresas que buscan optimizar recursos.

8. ¿Cuál es la mejor interpretación de «Portfolio Management» en español?

• Gestión del Portafolio:
  • Se enfoca en la selección, priorización y monitoreo de proyectos alineados con los objetivos estratégicos.
• Dirección del Portafolio:
  • Hace énfasis en el liderazgo y supervisión para garantizar la ejecución efectiva del portafolio.

Recomendación:
El término “Gestión del Portafolio” es más amplio y comúnmente utilizado, abarcando tanto la planificación estratégica como la administración operativa.

Reflexión Final

El éxito en la gestión de portafolios radica en alinear estrategias, metodologías y cultura organizacional. Cada enfoque tiene fortalezas específicas que, cuando se aplican correctamente, maximizan el valor entregado a los clientes y stakeholders.

¿Tu organización está preparada para optimizar la gestión de portafolios? Si necesitas orientación o deseas explorar cómo nuestras herramientas pueden transformar tu enfoque, contáctanos. Estamos listos para ayudarte a alcanzar tus objetivos estratégicos.